…líderes do setor de mineração precisam testar o que funciona no local onde o risco existe
Por LOUISE WOODBURN
Cada fatalidade na mineração representa uma pessoa que deveria ter voltado para casa. Essa triste realidade deve ser sempre o ponto de partida para qualquer discussão sobre desempenho em segurança.
Na Cúpula de Saúde e Segurança na Mineração, realizada em 17 de setembro, o Ministro informou que as minas na África do Sul registraram 49 fatalidades até 14 de setembro de 2026. Em 2025, o setor registrou 41 fatalidades. Embora esses números exijam atenção urgente, eles também indicam a eficácia dos sistemas de saúde e segurança, incluindo controles e treinamentos. O objetivo deste artigo é desmembrar a complexidade de múltiplos sistemas, ajudando os líderes a concentrarem-se em elementos fundamentais para obter melhores resultados e reverter a tendência de fatalidades. O foco está em treinamento, controles e verificação. Precisamos examinar o que ocorreu no ambiente de trabalho, quais controles eram necessários e se esses controles foram, de fato, eficazes.
Muitas vezes, a questão vai além de um simples: “O trabalhador foi treinado?”. Os líderes deveriam, na verdade, perguntar: “Preparamos a equipe para os riscos que ela realmente enfrentou? E os controles necessários funcionaram quando foram exigidos?”.
Vamos analisar o básico: um Procedimento Operacional Padrão (POP) ou um Código de Prática pode definir claramente o método de segurança correto, mas, ainda assim, falhar ao descrever o que acontece na prática, no local de trabalho. Equipamentos, condições do terreno, rotas de acesso e a sequência de tarefas podem mudar; além disso, as equipes podem acabar criando soluções alternativas quando um procedimento se mostra difícil de aplicar.
Nesses casos, o foco deve estar na revisão dos POPs e códigos de prática, realizada em conjunto com as pessoas que executam e supervisionam o trabalho. Analise a tarefa no próprio local onde ela é realizada e questione: em que pontos as etapas documentadas diferem da prática real? O que motiva essas divergências? E quais controles se tornam vulneráveis como resultado disso? O objetivo é tornar as diretrizes práticas, atualizadas e claras o suficiente para orientar a tomada de decisão sob condições operacionais reais.
Essa análise deve levar a ações concretas. Quando um procedimento não pode ser seguido devido à forma como o trabalho foi planejado ou aos recursos disponibilizados, a simples atualização do documento terá pouco efeito. A unidade operacional deve corrigir a condição subjacente e, em seguida, confirmar se o método revisado funciona na prática.
Outro elemento fundamental a ser explorado são as auditorias internas: o sistema está entregando aquilo para o qual foi projetado? As auditorias internas podem identificar se os sistemas necessários existem e se estão sendo, de fato, aplicados. Auditorias realizadas por terceiros independentes podem trazer um questionamento valioso a premissas estabelecidas especialmente em atividades de alto risco, nas quais práticas habituais podem ter sido aceitas sem o devido escrutínio.
As auditorias mais eficazes vão além da verificação de registros de treinamento, procedimentos assinados e autorizações preenchidas. Elas acompanham a execução do trabalho em campo, conversam com trabalhadores e prestadores de serviço, observam as tarefas, examinam desvios em relação ao método planejado e verificam se os supervisores sabem explicar como procederão caso um controle crítico esteja ausente.
As constatações devem responder a uma pergunta prática: a maneira como esta tarefa está sendo executada poderia resultar em danos graves, ainda que a documentação pareça estar completa? O acompanhamento desses resultados permitirá reavaliar a eficácia, indo além do simples encerramento de um relatório após a conclusão do trabalho.
É necessário um treinamento direcionado, que abrange desde a participação nas atividades até a retenção do conhecimento, a avaliação e a verificação em campo. A mera presença no treinamento não garante que o trabalhador seja capaz de aplicar o que aprendeu em uma situação de risco crítico. É preciso verificar se o colaborador assimilou o aprendizado e o colocou em prática no ambiente de trabalho. O colaborador compreendeu os controles críticos para situações de alto risco e os implementou de forma eficaz? Esse é um teste fundamental para assegurar que nenhum dano ocorra no local de trabalho.
Eis um exemplo: a verificação deve ir além de constatar se um trabalhador participou de um treinamento sobre isolamento. Ela deve avaliar se o equipamento correto foi identificado, se o isolamento foi aplicado e confirmado, e se a equipe sabe como proceder caso as condições não correspondam às especificadas na autorização. Em uma área com equipamentos móveis, deve-se verificar tanto a separação física entre veículos e pedestres quanto o cumprimento, por parte das pessoas, das regras de circulação estabelecidas.
Essas verificações podem revelar dois tipos de problemas: a necessidade de orientação adicional para um colaborador ou o fato de o próprio sistema estar tornando a execução de uma ação segura algo difícil ou impossível. Os líderes precisam atuar em ambas as frentes. Repetir um treinamento não corrigirá uma barreira ineficaz, um plano de tráfego impraticável ou um cronograma de produção que incentive a adoção de atalhos.
Cenários realistas podem fortalecer o treinamento ao exigir que trabalhadores e supervisores tomem decisões, em vez de apenas recordarem regras. Uma equipe pode simular situações como: uma alteração no esquema de içamento, a deterioração das condições do terreno ou a impossibilidade de confirmar um ponto de isolamento. Eles devem praticar o reconhecimento dessas mudanças, a comunicação, a interrupção da tarefa (quando necessário) e a implementação do controle adequado antes da retomada das atividades.
Os supervisores também precisam demonstrar que apoiarão tais decisões. Se um trabalhador que levanta uma preocupação acaba sendo culpabilizado ou pressionado a recuperar o tempo perdido, a organização enfraquece uma linha de defesa fundamental.
Não se deve subestimar o valor de compartilhar aprendizados provenientes de investigações de incidentes, revisões de procedimentos operacionais (SOP) e códigos de prática (COP), auditorias, feedback dos trabalhadores e verificações de controles críticos entre empresas e operações de mineração. Felizmente, o setor estabeleceu fóruns para discussões contínuas e aprendizado, iniciativas que devem ser incentivadas. Questões como a adoção recorrente de soluções improvisadas (“jeitinhos”), falhas em verificações de campo ou incertezas quanto à decisão de interromper o trabalho exigem uma atuação da gestão, com definição clara de responsabilidades e acompanhamento no local de trabalho. Por meio de trocas com seus pares, os líderes podem obter percepções valiosas sobre esses aspectos cruciais.
Um sistema de segurança deve atuar onde o risco existe. Em um ambiente de trabalho dinâmico, sujeito a mudanças e sob pressão, os líderes devem dedicar atenção especial a três áreas fundamentais da gestão de riscos sem, contudo, negligenciar os demais elementos do seu sistema de gestão de riscos de segurança:
Garantir que os procedimentos reflitam a realidade do trabalho a ser executado;
Assegurar que os colaboradores possuam a competência necessária para realizar suas atividades com o mais alto nível de excelência;
Verificar, com rigor, se todos compreendem a necessidade e a realidade dos controles críticos baseados em riscos especialmente quando as condições sofrem alterações.
Trata-se de um desafio contínuo que precisa ser superado para que a indústria alcance o sucesso.
*Louise Woodburn é Gerente Geral de Soluções de Risco (Risk Solutions) na KBC.
